Sistema de administración de transporte para 3 empresas
Amado Trucking Inc. (EE.UU.)
Tractores y Camiones de Nogales SA de CV (México)
Transportadora de Carga Sonot (México)
I Antecedentes
Como nuevo director de un grupo de 3 empresas en México y EE. UU dedicadas a servicios de transporte y almacenaje que gira alrededor de la industria manufactura y de exportación, mi primera petición a los accionistas fue el desplazar los sistemas de administración de transporte con los que contaba cada una de las empresas; por un sistema único e integral.
Durante más de 2 años seguí con el equipo de desarrollo la metodología de casos de uso y UML que propone mapear procesos operativos, documentar casos de uso para los usuarios del sistema, programar y documentar el código. Llegó un momento en el que parecía que nunca íbamos a terminar y las fricciones entre el equipo de desarrollo y yo como dueño del producto, detuvieron el proyecto; nuestras diferencias y el tiempo utilizado hicieron demasiada presión y se hizo imposible trabajar.
En nuestra forma de pensar, el equipo de desarrollo y yo pensábamos del otro que o no funcionaba el método de casos de uso o que era un asunto de incompetencia. Las relaciones entre ambos departamentos se debilitaron y se perdía la credibilidad a costa de dinero, tiempo y esfuerzo de la empresa.
II El poder de un paradigma
Paradigma es una estructura de pensamiento, en palabras comunes; un paradigma es la forma en que interpretamos la realidad. Todas las personas “asumimos” que por hacer el esfuerzo, vemos la realidad con objetividad; este hecho es la raíz de muchas de las diferencias de opinión y con frecuencia divide a las personas, equipos y negocios.
Para examinar si nuestra forma de apreciar la realidad es acertada, el siguiente ejercicio es la mejor herramienta disponible; consta de 3 pasos:
Paradigma o forma de pensar actual
- Resultados: ¿Cuáles resultados tengo? ¿Estoy satisfecho? ¿Mis resultados me han dado el éxito que busco?
- Acciones: ¿Qué acciones y decisiones he tomado que me produjeron estos resultados?
- Paradigma: ¿Cuál fue mi apreciación y criterio que utilicé para decidir y actuar?
Si queremos mejores resultados, debemos mejorar nuestro desempeño cambiando, añadiendo o eliminando las actividades que influencian los resultados que buscamos. Eso nos conduce a cambiar de forma de pensar ya que si los resultados no son satisfactorios, nuestro criterio fue parcial o erróneo.
El ejercicio para cambiar de una forma de un paradigma incompleto o erróneo a uno acertado es el siguiente:
- Resultados: ¿Cuál es mi objetivo, que necesito y cuando lo tengo que terminar?
- Acciones: ¿Qué debo hacer para lograr mi objetivo esta vez?
- Paradigma: ¿Cuál debe ser el nuevo paradigma o criterio que debo adoptar para actuar con precisión?
Este caso de estudio gira alrededor de la habilidad de un equipo de desarrollo y el dueño del producto para corregir sus paradigmas y lograr el éxito deseado.
III El poder del liderazgo
Los 4 imperativos de un líder son:
- Inspirar confianza: Con la influencia de la credibilidad de su carácter y capacidad de resultados.
- Desarrollar una misión clara: Con una estrategia clara, ejecutable y bien comunicada
- Alinear los sistemas de trabajo: Con técnicas de enfoque, medición y responsabilidad (“accountability”)
- Libera el talento de su equipo: Aprovechando el talento de su equipo y motivando su desempeño
El director de TI identificó las mejores prácticas y trajo a la mesa una mezcla entre las metodologías de desarrollo ágil y scrum; e hizo su presentación ante mí y el director de la empresa. Confié en El y me dí a la tarea de aprender nuevos conocimientos básicos y habilidades del dueño del producto bajo estos nuevos métodos.
El elemento clave fue que yo al ver que el director había invertido tiempo, dinero de su bolsa y esfuerzo para aumentar sus conocimientos; se ganó mi confianza y accedí a modificar nuestro curso de acción.
En poco tiempo se empezaron a ver que los resultados llegaban más rápido, software útil era generado pero siempre quedaba corto contra las estimaciones realizadas en la etapa de planeación del sprint cuya duración era de un mes. Nos reuníamos un día completo para análisis y planeación, después el equipo de desarrollo estimaba, se daba seguimiento frecuente y se obtenían resultados; pero siempre cortos.
IV El poder del método
Inmaduros en su dominio de los métodos de desarrollo ágil y scrum, el equipo de desarrollo trabajó arduamente para perfeccionar su ejecución; mejorando sus estimaciones, aumentando la frecuencia del seguimiento, reduciendo el tiempo del sprint de 30 a 15 días y adoptando el “burndown” (gráfica de progreso) como la brújula y biblia de su capacidad para lograr resultados.
Entre más dominaban la metodología, más finos eran sus resultados, más se fortalecía nuestra relación y más efectivos eran los resultados. El sistema se terminará en 13 sprints para un total de 11 meses, rebasó las expectativas y al final otorgó un valor estratégico agregado para operaciones, contabilidad y ventas para tomar decisiones que aumentaran el valor al cliente final; el nuevo sistema va mas allá de un control transaccional, ayuda a la empresa a alcanzar su misión y visión.
V El poder del equipo
La única forma de considerar a un equipo como tal, es cuando se obtiene un compromiso a nivel del DNA de la sangre que fluye en cada miembro por lograr el mismo objetivo. Se requiere de un líder para hacer un equipo. El líder del equipo debe ser capaz de reconocer que la riqueza radica en la diversidad de sus miembros y no en su preparación y otros aspectos sociales.
Cuando un equipo siente y ejerce compromisos, es poco lo que no se puede lograr. El director del departamento de sistemas trabajó con sus programadores y conmigo para obedecer al método, nos educó y esto permitió una célula de trabajo de alto rendimiento.
A su vez, tanto sus subordinados como yo que pertenezco a otro departamento; trabajamos en harmonía y con la humildad necesaria para hacer nuestras diferencias irrelevantes. Este proyecto debería haber durado 1 año y no 4 si hubiéramos comprendido 3 palabras: paradigma, liderazgo y método con más claridad; hoy los comprendemos.
VI El poder de afilar el cuchillo
Afilar el cuchillo es una metáfora que representa al cuchillo como nuestra capacidad para dar resultados, cuando no corta; hay que afilarlo.
Gran parte del éxito se debió a que todos fuimos capaces de cuestionar nuestros paradigmas y formas de pensar al igual que nuestros conocimientos y experiencia previa para cumplir con el proyecto. Hicimos una pausa para afilar el cuchillo y fuimos capaces de desechar el método anterior por uno nuevo, una forma de pensar por otra y adquirir nuevos conocimientos y refinarlos con otras prácticas.
VII Siete recomendaciones de un dueño de producto
- Empiece con el fin en mente: Pase el tiempo necesario en el análisis y planeación en equipo.
- Examine sus paradigmas: Hágase las preguntas “duras” e identifique si tiene todo para el nuevo reto.
- Aprenda a ejercer el liderazgo: Sea confiable, aprenda a diseñar proyectos, ejecutar y liberar el talento.
- Guíese a través del método más moderno y adecuado: Estudie, pregunte y aprenda lo mejor de lo mejor.
- Enfóquese en sus resultados: Mida, mida y no deje de medir.
- Aprenda de los errores: Admita, analice y vuelva a comenzar.
- Afile el cuchillo: Invierta tiempo en usted para estar a la altura de las nuevas exigencias.
